تحریریه 
در سال ۱۹۵۵، «آکیو موریتا» (Akio Morita)، مدیرعامل شرکت «سونی»، با پیشنهادی روبرو شد که میتوانست سرنوشت هر شرکت نوپایی را تغییر دهد. شرکت «بولووا» (Bulova) سفارش خرید ۱۰۰ هزار رادیوی ترانزیستوری را به سونی داد؛ پیشنهادی که از نظر مالی برای این شرکت ژاپنیِ تازه از جنگ برخاسته، یک پیروزی تمامعیار محسوب میشد. اما یک شرط بزرگ وجود داشت: رادیوها باید با برند بولووا فروخته میشدند.
موریتا در تصمیمی که حتی اعضای هیئتمدیره سونی را بهتزده کرد، این پیشنهاد را رد کرد. او به مدیران آمریکایی گفت: «اگر امروز سفارش شما را بپذیرم، در پنج سال آینده هیچکس سونی را به یاد نخواهد آورد. اما اگر ۵۰ سال آینده را صرف ساختن برند خودمان کنیم، نامی ماندگار خلق خواهیم کرد.» این قمار روی هویت برند، سونی را از یک تولیدکننده گمنام به نماد نوآوری در جهان تبدیل کرد.
مدیرعامل سونی و استراتژی نوآوری مخرب
مدتها پیش از آنکه «استیو جابز» از شعار «متفاوت فکر کنید» رونمایی کند، سونی در حال اجرای این استراتژی بود. زمانی که غولهایی مانند «آرسی ای» (RCA) روی تلویزیونهای گرانقیمت تمرکز کرده بودند، سونی با استفاده از تکنولوژی ترانزیستور که در آن زمان کیفیت پایینتری داشت، رادیوهای جیبی ساخت. این رادیوها کیفیت صدای عالی نداشتند، اما «آزادی» را به نوجوانان هدیه میدادند.
این همان الگویی است که در دنیای مدیریت به آن «نوآوری مخرب» میگویند؛ ورود به بازارهایی که بزرگان به دلیل حاشیه سود پایین نادیده میگیرند. جالب است بدانید استیو جابز چنان شیفته سونی بود که محصولات این شرکت را الگوی طراحی iPod قرار داد و حتی کلکسیونی از متریالهای تبلیغاتی سونی را برای الهامگرفتن در دفترش داشت.
مهندسی همدلی و چرخش شغلی در سونی
یکی از دلایل موفقیت سونی در دوران طلاییاش، سیستم «چرخش شغلی» مهندسان بود. موریتا، مدیرعامل سونی، معتقد بود تخصص فنی بدون درک بازار، منجر به شکست میشود. به همین دلیل، مهندسان جدید باید ۶ ماه در آزمایشگاه، ۶ ماه در کارخانه و ۶ ماه در فروشگاههای این شرکت کار میکردند تا از نزدیک با خریداران در تماس باشند.
این رویکرد که موریتا آن را «دانستنِ کیستی» (Know-who) در برابر «دانستنِ چیستی» (Know-how) مینامید، باعث میشد مهندسان محصولاتی بسازند که مردم واقعاً به آنها نیاز داشتند، حتی اگر خودشان نمیدانستند. مهمانیهای هفتگی غیررسمی سونی نیز فضای مناسبی بود تا یک کارگر خط تولید بتواند با یک مدیر ارشد درباره مشکلات فنی گپ بزند و به این ترتیب، سونی با سلاح ارتباطات انسانی با دیوارهای بروکراسی مبارزه میکرد.
سقوط غول و درسهایی برای آینده
با بازنشستگی موریتا در سال ۱۹۹۴، سونی به تدریج قدرت خود را در بازار نرمافزار از دست داد. این شرکت که در سختافزار بیرقیب بود، نتوانست به سرعت وارد عصر رایانش ابری و هوش مصنوعی شود. با این حال، میراث موریتا همچنان برای مدیران امروز زنده است.
تاریخ سونی نشان میدهد که نوآوری نه در گرو نقشههای استراتژیک پیچیده، بلکه در گرو ایجاد شبکهای از انسانهای هوشمند و کنجکاو است. موریتا دیتابیسی از ۱۰ هزار نفر داشت که با آنها شخصاً در ارتباط بود؛ او ثابت کرد که بهترین سوالات و بهترین محصولات، از دل همین ارتباطات عمیق بیرون میآیند.
